(转载)移动互联时代的组织能力(下)
发布者:博腾制药 发布时间:2018-06-12 浏览:
三角支撑最稳定
——三大支柱打造组织能力

        组织能力实践做好了,是否可以提升OCI?
        从下表可以看出,我们以组织能力三大支柱的工具作为聚类标准,可以将研究企业划分为卓越企业、主流企业和偏弱企业——卓越企业的组织能力实践得分最高,偏弱企业最低,而主流企业介于二者之间。

       我们发现,不管是互联网行业、实体经济行业还是两个行业的整体,都是卓越企业OCI最高,偏弱企业最差。因此,我们的结论是组织能力实践分数越高,OCI越好。

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自我革新才能持久飞翔
——组织能力实践的新方向

       围绕用户导向、创新和敏捷三项组织能力,我们认为企业需要从如下三个方向不断打磨组织能力实践。

       员工能力:从“人海战术”转向“精兵强将”。
       不同人才给公司带来的绩效差别,在工业时代也许只有2-3倍,但是到了移动互联时代,很可能是10倍或100倍。这意味着企业要放弃人海战术的思路,转向精兵强将,让每一批后面进入的人才都比前面的更强。硅谷有这样一句话:Hire Slow and Fire Fast。招聘的时候要谨慎一点,要找对人;但是如果发现能力不行,就要果断快速地淘汰,否则业务成本巨大。

       同时,在不确定中前行,企业需要找到各种加速人才成长的方法,“赛马”和“相马”齐头并进,让员工从“常规成长”变为“加速成长”。

       员工思维:从“外在驱动”到“自我驱动”。
       创新80%是自下而上的。企业要打造员工自我驱动的环境,员工才会主动“烧脑”。

       如何做到?第一靠认同公司使命和价值观,即使老板不在,也会愿意干;第二靠对工作的热爱,让员工觉得工作很有意思,工作本身就是激励;第三靠共担共享的合伙人机制,激发员工的创业精神,这三点结合,让员工学会自我管理。

       员工治理:从“标准规范”到“灵活敏捷”。
       现代战争已经证明了特种部队比常规军更快更敏捷。同样,传统的科层式组织将由灵活敏捷的小团队取代。

       企业需要对团队成员高度授权,让员工能够快速响应客户需求或来自竞争对手的挑战。不同的团队之间采取松散的耦合关系,协作机制越简单越好,依靠数据说话,快速迭代。通过公开透明的信息沟通、共同的使命,让小团队朝着一个方向前进。

       为了帮助这些小团队在前线获得成功,企业需要打造类似于军事基地的大平台,为小团队补给弹药,让他们轻装上阵,发挥灵活敏捷的优势。而小团队和平台、小团队之间则采取市场化的结算方式,确保资源有效使用。


组织能力的打造需要三群人的努力
——2016最佳实践奖企业的启示

       组织能力打造是一个艰难的历程,要形成竞争壁垒,需要三群人的共同承诺和积极投入。这“三群人”包括:CEO、直线主管和HR——CEO是组织能力的缔造者,HR是政策和工具的设计者,而直线主管则是组织能力落地的关键力量。

       在本次调研中,我们从参与调研的近200多家企业中评选了5家最佳实践奖企业,希望分析他们打造组织能力的亮点,给更多企业带来启示。

       这5家企业包括互联网行业的腾讯控股有限公司、微医集团;实体经济行业的金宝贝儿童成长教育集团、华润电力控股有限公司江苏大区以及广州伊丽莎白美容健身有限公司。

       这5家公司的OCI平均分数是70%,明显高过了调研企业的平均水平54%。详见下图。

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        下文我们以腾讯和金宝贝为例,分别介绍他们打造新时代组织能力的亮点。

案例1
腾讯人力资源高级副总裁奚丹
——HR要学会站在用户角度设计政策和工具

       组织能力建设没有捷径,如何让组织能力和每个阶段战略重点匹配,需要高管、经理层和HR团队的共同努力,而HR的责任是设计政策和工具。

       腾讯的HR体系特别重视和强调把员工、干部当成用户看待,了解他们真正的核心需求是什么,需求有什么差异。在此基础上进行各种产品化的尝试和创新,从而打造可以覆盖公司整体又适合不同群体的产品。

       例如在组织发展过程中,腾讯遇到过各种挑战。高管认识到人多未必力量大——人多带来资源投入大、效率降低和不必要的矛盾。但是业务部门负责人却都希望扩大地盘——招最多的人,占据最好的地盘。

       后来,我们转变了思路,学会站在用户角度思考——为什么这些管理者不能考虑大局观来管理团队?因为他们不是创业公司CEO的思维。

       那怎么让他们具备创业公司的思维呢?我们在腾讯游戏工作室体系做了组织变革试点,核心思路是通过机制的变化,把部门负责人转变为创业公司的创始人。沿着这个思路,HR设计了很多政策和工具——公司可以把资源都给你,但是需要市场化的方式核算成本;工作室的激励机制也是和你给公司创造的回报紧密相关的。

       这些部门负责人都是很聪明的,只要告诉他们游戏规则,他们都知道如何用最小的资源获取最大的价值。腾讯员工的潜力巨大,只要调动好他们的积极性,他们会比HR团队想到更多的方式方法,我们不少组织能力建设的创新点就是这样出来的。

       案例启示:HR基于用户思维设计政策和工具,更容易带来成效;腾讯游戏工作室的组织变革,体现了员工治理的新趋势,即小团队敏捷闭环,和大平台进行市场化结算。


 

案例2
金宝贝全球总裁及首席执行官张振宇
——“球队文化”倡导补位、利他和替补精神

       我来分享两个金宝贝大家不知道的秘密。

       第一个秘密是金宝贝的员工和加盟商大部分都是我们的用户。金宝贝70%的员工是金宝贝的用户,80%的合作伙伴是金宝贝的用户加盟,当他们还是用户时,用着用着就想加入金宝贝。我们对所有伙伴的选择标准是,必须先是用户,觉得这个东西好,才能加入这个体系。包括我自己也是用户,我有两个孩子,一个5岁,一个2岁,用过金宝贝后就变成了金宝贝的一员。这就是金宝贝的用户体验、DNA、品牌的血脉不停传承下去的原因。当别的企业说,我们今年加盟了100个加盟商,我跟我们的总经理说,我们今年拒绝了300多个加盟商。一个品牌应该想清楚自己到底应该做什么事情。

       第二个秘密是这几年我们都在推的“球队文化”。很多时候大家是团队,但是搞着搞着,吃喝玩乐就变成团伙了。所以又要求讲纪律,讲KPI,搞着搞着又变成军队了。国庆节走仪仗队,你是最左角,他是右后方,是不能动的。这会出现什么问题?就是僵化。而在球场上,如果球在中间应该谁去攻门?很多人会说,应该前锋攻门,事实上,应该是离球最近的人把球踢进去。球队文化在运动场上,就是把球踢进去,把自己的门守好。

       真正的球队文化首先是大家为了共同的目标主动补位,不能说你是财务部,我是销售部,他是物流部等等,管好自己的事情,其他的事情我不管,这是绝对不行的。

       球队文化的第二点是大家必须有利他心。传球要让前面的人接得很舒服,才能把球往前推进。往往很多时候,后卫和前锋闹矛盾,不往前面传好球。所以团队的利他心非常关键。高管有利他心特别特别关键,有了利他心,才能带动下面的总监、经理和一线员工产生更多的利他,一线员工的利他心才能传递到用户那里去。

       球队文化的第三点是替补精神。球员在场上踢累了,是需要替补的,他觉得让我停下来休息一下太棒了。但我们经常发现,公司里的“球队”是没有替补的,缺了某个人不行,而且有些人会觉得,请我下来是对我不好。所以能够形成球队的储备文化、替补文化,才是打漂亮仗的关键。

      这三点就是我们不停在推的球队文化,而不是团队文化或军队文化。

       案例启示:CEO是组织能力的缔造者,球队文化的落地离不开CEO对信念的坚持和孜孜不倦的宣导;从用户中挑选员工和加盟商的实践,让金宝贝在打造“用户导向”的组织能力方面具备先天的优势;“球队文化”倡导的补位、利他和替补精神,体现了员工思维的新趋势,即通过文化价值观建设,让员工为了共同的使命自我驱动。

 
 

(本文转载自微信公众号“组织DNA”)

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