认识、分析、解决问题的集成——《领导者的优势》有感
发布者:博腾制药 发布时间:2018-06-12 浏览:
       领导者与普通员工,最大的区别是,除了自身的学习能力和工作意愿以外,对待问题的不同思维方式,是最重要的区别之一。领导者之所以能解决更负责的问题,除了其更多的信息来源和更多的可支配资源以外,对问题本身的把握,也其了关键作用。而《领导者的优势》就是系统介绍这些关键之处的极好教材。尝试着在工作中进行更多的运用,从而提升自我,也让实际问题更好的解决。
  • 形势判断
       理想情况是,当我们完成一项工作的同时,另一项工作刚好出现,我们可以接着进行第二项工作。每一项工作都会显得那么的井然有序。但实际中我们经常遇到的情况是,短时间内突然涌现一批各种需要解决的事情,而且每件事都显得紧急又重要,搞得我们措手不及。一般情况下,几种情况发生的概率最大:1)抱怨,2)拖延。但通过这一章,作者很好的运用了4步法工具,帮助梳理和分解每一件事,从而找到最根本的事项,根据“紧急”,“重要”和“趋势”三个维度来确定各项事件的解决顺序,并最终通过后面的4个办法逐一解决。
       其实人都是这样,一时间遇到好几件事,都会“抓狂”。但是经过仔细分析,你会发现,其实每件事我们可以通过各种途径去解决。当我们为这些事情找到“娘家”的时候,我们就“心里有底”而不必慌张。4步工具法,是一种普遍使用的思路历程。书中为了介绍这个历程,所以把这个写得很细。实际工作中,如果遇到的事情没有复杂到一定程度,通过简化的梳理(原理和过程类似),一般都可以达到最后书中的结果。
       因此对于第一章,个人总结是“遇事不要慌,静心梳理得思路,后继解决响当当”。

  • 原因分析
       这里面的工具和核心思路,跟OE里面的“5 why”非常类似,总结成老祖宗的一句话就是“打破砂锅问到底”,把真正的“根因”找出来。
       在具体操作中的技巧就是,针对变化的结果,重点针对过程的变化点,通过不断提问找出根本问题。这种办法尤其在分析原因不那么明确的复杂问题时,可以很快的帮助我们聚焦找准方向。同样,使用表格记录相关信息,可以帮助我们更好的梳理和回顾这些关键信息。
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       比如,近期发生在103车间的一个安全事故。一个工人在放料装桶时,物料溅在皮肤上,导致烧伤。如右图,跟车间,EHS一起做事故分析的时候,基本就是运用了这种办法,逐步一层一层的分析根因,从而解决问题。
       在现实工作中,一个问题的根因,真正通过这个办法分析的话,原因常常不止一个。一个问题的发生,一定是相关的所有环节都失效,所以这些环节深入分析下去,往往可以找到多于一个的独立原因。

  • 决策制定
       同样的4步法:1)描述决策目的;2)确定与划分决策标准;3)建立与比较决策方案;4)确定与评价决策风险;
       我们每天都要做决策。中午打哪个菜,今天要不要加班等等,但是不是所有决策都需要用到上面的4步。这只是针对较为复杂的决策。这类决策的特点是:1)输入的信息比较多;2)决策涉及面广;3)决策的后果(影响)比较大。根据个人的经验,其实我们在做直接的决策同时,常常伴随着另一种决策:不做决策。个人认为“不做决策”也是一种决策,是一种拖延的决策。有时候策略性的拖延决策,可以取得一些额外的效果,但因决策复杂而不做决策的拖延,也是组织中普遍存在的,对业务基本毫无裨益。
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       另外一种比较成熟的工具叫“决策树”。本书说的4步法和决策树,本质实际是一样的。都是根据各种输入的条件,比较各种可能的输出,从而得到最好的一个。我们的现实生活中,供上级决策的点,一般也采用“选择题”方式。即描述多个方案,及比较方案的优劣,道理上基本跟书中的一致。如右图最近讨论的流化床的决策。
  • 计划制定
       4步法中,我们日常工作中,最容易忽略的是第3步:如果计划不能顺利进行的话,该怎么办。及第4步:我怎样才能发现计划进行得不顺利?
       博腾的业务决定了项目管理是日常管理中的主要行为之一。项目计划,包括自身工作接触最多的生产(交付)计划等,都是最常见的计划形式,但是关于上面提的两点,项目计划一般采取的办法是预留部分buffer,生产计划这边则更多的期望生产顺利,满足计划交付。 我们跟JNJ一起做的Porton Up2.0中关于计划的部分,也提到了scenario planning,实际也是说的“意外计划”,跟书上说的第三点非常类似。总之是为了确保期望的目标得以实现而采取的一个额外的保险措施。

  • 创新
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       其实跟lean中说的workshop的方式非常相近,都是通过头脑风暴的方式,找到问题的解决方案,并达成一致。对个人最有收获的是,书中介绍了6种头脑风暴的形式,而我之前对其中一种比较熟悉,其实6中方法各有侧重,应针对不同的场景选择不同的方式。以后在OE中,头脑风暴将是经常发生的工作方式,将逐步尝试使用者6种方式。
 
       在以上5种思维技巧或工具的基础上,还有3种工具,对方案的通过和实施,对团队的建设,可以起到很好的促进作用,也是我们应该重点学习,体会和实践的。

  • 推销自己的想法
       我们经常都有困惑,我们很好的想法,经常得不到别人的理解和支持,自己也非常受挫。通过这个章节的学习,才真正理解其中的奥秘。“换位思考”是核心。自己觉得好的idea,对别人不一定就有那么多的吸引力。尝试搞清楚这个好想法对相关人员的影响,是获得支持的第一步。
       通过梳理以上步骤后,就应该梳理出针对这些问题的应对策略,并将这些策略很好的编入自己的素材中,便于汇报时很好的回答所有问题。
       同时,正式场合前的私下沟通,也是一种获得反馈和支持的重要途径。

  • 传授思维技巧
       授人与鱼,不如授人与渔。运营办公室目前通过3种形式火热开展的英语提升活动,就是希望通过组织,同伴的力量,共同提高英语能力。我们把这种共同学习,共同提高的形式叫做“共修会”。
       同样的,在生产运营工作中发生的问题,我们也采用“learning by doing”和”learning lesson”的形式进行反思和提高,并最终避免类似的事情重复发生。
       类似,本书第一部分的5个思维技巧,也将成为TD第三模块的主要教学内容。通过这些技巧的使用,也可以带动身边的人一起来学习和使用这些技巧,从而共同提高,并营造更高效的工作氛围。

  • 解决关于人的问题
       本章脉络清晰,首先界定“人的问题是什么”的问题:它并不是指某人与你和我有什么不同,而是指某人的行为或行为结果,偏离了所希望的效果,而发生偏差的原因还不知道。个人理解,直白的说是人的表现出现偏差,所以第一印象就是人出了问题。
      后面接着分析到底是什么问题,主要是两个方面的内容:1)听到的不一定是事实;2)要运用前面介绍的思维技巧来搞清楚根因并制定相应的解决办法。
       最后特别指出,人的问题比物的问题更复杂和敏感,应该在根因的基础上遵循5大原则:1)维护下级的人格尊严;2)注意力应放在问题上,而不是放在人格上;3)通过表扬或批评进行激励;4)认真听取下属的意见;5)保持信息的交流。
       Markus引入的一个很好的理念是“learning by doing”,认为人都是要犯错的,只要能在错误中学习,并避免同样的错误再次发生,这个错误就是值得的。不指责,不惩罚,共同反思,共同提高,基本体现了本章说的三大方面的内容。再加之他个人本身扎实的业务能力和先进的现场经验,为他获得了很好的口碑。


(吴亮)

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